Les Wisdom Councils

Les Wisdom Councils (littéralement « Conseil de la Sagesse » parfois traduit en « Conseils citoyens ») sont des instruments de démocratie délibérative qui ont l’avantage d’être simples à organiser. Nous reviendrons ici sur le modèle théorique conçu par Jim Rough, et ses applications pratiques, ainsi que les problèmes qu’elles soulèvent.

Le constat de Jim Rough

En 2002, lorsque Jim Rough publie le concept de Wisdom Council, il dresse le portrait d’une démocratie américaine inadaptée, conçue sur des bases du 18e siècle, qui n’a pas su évoluer en même temps que la société. L’auteur aborde cette inadaptation par le prisme de l’économie :

Le libéralisme fonctionne de manière optimale lorsque le marché est réparti entre de multiples acteurs de petite taille : la satisfaction des intérêts individuels engendre une satisfaction de l’intérêt collectif, on parle de main invisible du marché. Au 21e siècle, la situation est toutefois différente : certains acteurs économique ont acquis une telle taille qu’ils sont en mesure d’influencer et de manipuler les marchés. L’intérêt de ces acteurs supplante l’intérêt collectif, et les citoyens sont poussés à la consommation en dépit des conséquences sur leur santé, sur l’environnement ou sur la création d’inégalités sociales.

Cette situation existe car le système démocratique le permet. Ce ne sont donc pas les acteurs individuels qui sont à blâmer, mais les règles du jeu qui ont peu évolué depuis leur création.

La concurrence du marché se retrouve aussi dans les partis politiques qui représentent chacun un type d’intérêt individuel, l’intérêt collectif n’est quant à lui jamais recherché. Les citoyens sont incités à rentrer dans ce jeu et à se positionner par rapport à leur intérêt individuel, en discréditant les « méchants patrons », les « allocataires fainéants », les « fonctionnaires protocolaires », les « politiciens corrompus » ou même les « citoyens apathiques ». Leur regard ne se porte pas assez sur les règles du système dans lequel ils vivent et qui les conduisent à avoir ces comportement. Trop longtemps les citoyens ont été éduqués à combattre, à se livrer une rude compétition, et pas assez à construire des solutions.

Comme les trois premiers mots de la constitution américaine, Jim Rough reprend l’expression We the people (« nous le peuple ») en signe de renouveau et de redéfinition d’une société démocratique idéale. Cet élan s’articule autour de six principes :

L’inclusivité ; chacun doit pouvoir participer.
L’unanimité ; seul le consensus est recherché.
L’autonomie ; l’agenda est librement déterminé par le peuple.
L’autorité ; les décisions prises doivent s’imposer à la société.
L’expertise ; la prise de décision doit être éclairée par des experts qualifiés.
La créativité ; grâce à l’intelligence collective des délibérations, tous les problèmes peuvent être résolus.

Les Wisdom Councils

Pour tenter de réaliser cet idéal, Jim Rough a développé le concept de Wisdom Council sur les bases théoriques suivantes :

Tous les 3 mois, 12 citoyens sont tirés au sort pour délibérer pendant quelques jours.
Les délibérants choisissent eux-mêmes les sujets sur lesquels ils souhaitent délibérer.
Le Wisdom Council doit aboutir à un consensus unanimement partagé par les 12 citoyens.
Les conclusions du Wisdom Council sont largement diffusées parmi les citoyens grâce à des réunions locales.
Un débat public se crée autour des conclusions du Widsom Council : oppositions et soutiens sont relayés dans les médias de masse, ce qu’on appelle des groupes de résonnance.
Lorsque les conclusions d’un Wisdom Council reçoivent suffisamment d’approbation publique, des décisions publiques seront alors naturellement prises.

Les Wisdom Councils, pour être catégorisés en tant que tels, doivent remplir certaines caractéristiques :

Le processus des Wisdom Councils doit être approuvé par un organisme officiel. Toutefois, les Wisdom Councils peuvent être initiés dans un cadre non-officiel, et, au fur et à mesure qu’ils se popularisent, acquérir une certification officielle (inscription du processus dans la loi, voire la constitution).
Les citoyens délibérants doivent être tirés au sort. En outre, chaque citoyen ainsi sélectionné ne fait valoir que ses propres opinions, et n’agit pas comme le représentant d’autres citoyens de même catégorie (selon le sexe, la zone géographique, la catégorie socio-professionnelle, etc.).
Les Wisdom Councils sont souverains pour déterminer le sujet qu’ils décident de traiter.
Le tirage au sort a lieu lors d’une cérémonie officielle publique et périodique (tous les trimestres, idéalement).
Les Wisdom Councils ne disposent d’aucune force contraignante : premièrement les citoyens tirés au sort ont le droit de refuser leur mandat, secondement les conclusions des délibérants ne s’imposent à personne.
Les citoyens délibérants doivent être protégés des influences extérieures pendant le déroulement du processus.
Les délibérations doivent se faire en présence d’un facilitateur dont le rôle est d’aider les citoyens à exprimer leurs idées et à discuter entre eux.
Les conclusions du Wisdom Council doivent être unanimement partagées par les 12 citoyens qui le compose, il y a ainsi la recherche d’un consensus.
Ces conclusions sont présentées lors d’une cérémonie officielle par les citoyens délibérants.
Des groupes de résonance sont organisés afin de permettre la continuation du débat autour des conclusions du Wisdom Council. Ces groupes peuvent être organisés dans des lieux publics et/ou sur une plateforme web.
Les conclusions du Wisdom Council servent de point de référence dans le cadre des multiples débats publics générés autour des sujets abordés, et permettent d’en mesurer l’orientation.
Les Wisdom Councils ne perturbent pas l’organisation des pouvoirs publics en place, ils ne font que stimuler les débats publics et rendre certains sujets plus visibles de manière à ce qu’ils soient traités par le législateur.

Une « facilitation dynamique » qui se concentre sur l’individu

Le modèle des Wisdom Council s’accompagne de ce que Jim Rough nomme le « Choice-creating », une forme de délibération qui se distingue par l’abandon des méthodes rationnelles habituellement utilisées (recherche de buts communs, cartographie des opinions et des arguments, dissociation entre individu et intérêt collectif, etc.). Dans la facilitation dynamique, c’est par le prisme des émotions (ce que les délibérants aiment ou craignent par exemple) que la discussion est menée. Les participants sont incités à parler avec leur cœur, ce qui, selon l’auteur, permet de favoriser des « percées » au cours des délibérations. Ces percées permettraient naturellement d’aboutir à des conclusions unanimement partagées par le groupe.

Cette méthode est particulièrement synergique avec le processus des Wisdom Councils, puisque les citoyens tirés au sort sont libres de choisir eux-mêmes le sujet qu’ils veulent traiter. Selon l’auteur, cela permet de débusquer les « vrais » problèmes dans les sujets traités. Par exemple, un Wisdom Council a choisi de s’attaquer à la question de l’avortement. Après un classique débat sur les pour et les contre, quelqu’un a réalisé une « percée » ce qui a permis de reformuler la question ainsi : « Quelle serait la société cible dans laquelle chaque enfant naîtrait dans une famille qui le désire et qui l’aime ? » (exemple cité par l’auteur).

Dans cette méthode de délibération, le facilitateur doit s’assurer de trois choses :

Que chacun puisse exprimer ses opinions, quelles qu’elles soient.
Que chacun se sente en sécurité en dépit d’éventuelles oppositions « féroces ».
Que les éléments apportés par chacun puissent contribuer à l’élaboration du consensus.

Exemples concrets et variantes

Premières expérimentations en Amérique du Nord

En 2003, à Rogue Valley (Oregon) trois citoyens décident d’organiser un Wisdom Council après avoir entendu Jim ROUGH à la radio. Celui-ci participera à l’organisation du processus.

En 2005, dans une coopérative du secteur alimentaire de Port Townsend (Washington), un conflit violent entre la direction et les employés a pu être résolu grâce à une série de Wisdom Councils.

En 2008, 6 Widsom Councils ont été organisés dans la ville de Victoria (Colombie-Britannique). Pour trois d’entre eux, une variante est mise en pratique : au lieu de laisser les participants déterminer eux-mêmes l’ordre du jour, un sujet particulier leur est imposé. Cette variante est appelée Citizen Insight Council, et a fait l’objet de soutiens publics (car les sujets sont mieux délimités, contrairement aux Wisdom Councils).

Les Wisdom Councils du Vorarlberg (Autriche)

En 2010, le concept a fait l’objet d’une étude poussée dans la région autrichienne du Vorarlberg, sur l’impulsion des pouvoirs publics locaux. Jim Rough a formé les équipes locales dédiées à l’organisation et à la facilitation des Wisdom Councils. Voici quelques retours d’expériences intéressants de la mission d’évaluation de ces Wisdom Councils :

Le taux de réponse des citoyens tirés au sort est très faible. Les raisons qui reviennent le plus souvent sont : le manque de temps (1 à 2 jours de délibérations), le manque de compréhension de la démarche, et le manque de confiance ou d’intérêt. Cela est particulièrement le cas lorsque le Wisdom Council n’a pas de sujet prédéterminé.
Certaines catégories démographiques sont systématiquement sous-représentées : les jeunes, les personnes issues de l’immigration, et les personne disposant d’un faible niveau d’éducation. Alors que les retraités sont généralement sur-représentés (notamment car ils sont moins affectés par le facteur « temps » que la population active).
Une majorité des citoyens tirés au sort sont, au début, sceptiques vis-à-vis des Wisdom Councils, puis, lorsque le processus est achevé, ils en comprennent beaucoup mieux le rôle et se disent majoritairement prêts à retenter l’expérience s’ils devaient à nouveau être tirés au sort. La meilleure manière de briser ce scepticisme au cours du processus est de mettre en avant la neutralité de la procédure de tirage au sort, et ainsi montrer qu’il n’y a pas de stratégie politique de la part des organisateurs.
La présence d’observateurs des pouvoirs publics pendant les délibérations a eu un effet contreproductif, car les citoyens en viennent souvent à se tourner vers eux pour demander des informations ou explications, au lieu de mettre en avant leurs propres idées.
La facilitation garantit que chacun puisse exprimer ses idées, mais les personnalités individuelles font que le temps de parole est souvent très inégalement réparti entre les participants. Toutefois, une grande majorité estime avoir contribué de manière satisfaisante à la délibération. Il s’agit donc d’un partage qualitatif de la parole plutôt que quantitatif. L’atmosphère de la délibération est perçu comme très positif et sécurisant par les participants, ceux-ci reconnaissent souvent avoir appris des choses ou changé d’avis en pratiquant l’écoute intensive des autres participants. En outre, ces effets positifs sont particulièrement présents dans les Wisdom Councils dont le sujet est prédéterminé (les Insight Councils), et dont les membres sont bien hétérogènes.
L’esprit de groupe des Wisdom Councils est atteint grâce à un sentiment de responsabilité envers la communauté qui est unanimement partagé parmi les délibérants (il est amplifié par la procédure du tirage au sort). Il dépend aussi de la compétence du facilitateur.
Les délibérants abordent souvent les sujets par le prisme de leurs intérêts individuels, puis, au fur et à mesure des discussions, finissent par raisonner en termes d’intérêts collectifs.
La plupart des citoyens ayant participé à un Wisdom Council ont l’impression paradoxale d’avoir un effet sur le fonctionnement de la société, tout en sachant n’avoir rien produit de concret au cours du processus.
Il est difficile pour les membres d’un Wisdom Council de pleinement faire comprendre aux autres citoyens la nature des conclusions auxquelles ils ont abouti. Car ces conclusions ne permettent pas de relater le sentiment d’harmonie du groupe qui a permis leur rédaction ; d’un point de vue externe il s’agit de solutions ou de problématiques assez peu concrètes. Ce qui constitue un certain problème pour les organisateurs des Wisdom Councils lorsqu’il s’agit de pouvoirs publics.
Le rôle des Wisdom Councils est souvent mal compris, par le grand public, les délibérants, et les élus. On voit parfois le processus comme un concurrent du système politique traditionnel (les municipalités dans le cas de Vorarlberg), et pas assez comme l’initiateur de débat public qu’il est censé être. Cela peut générer de la part des pouvoirs publics une certaine méfiance, et une frustration pour les délibérant dont les conclusions n’ont que peu d’effets. Ces effets sont moins importants dans les communautés de petite taille.

Critiques des Wisdom Councils

(( (Réflexions personnelles

Les Wisdom Councils représentent un outil démocratique innovant et prometteur, mais ne sont pas exempts de défauts ou de limites :

Aucun expert n’assiste les citoyens lors des Wisdom Councils. Cela se comprend car le sujet est déterminé par les participants eux-mêmes et ne peut être défini à l’avance : il est donc impossible de contacter au préalable des spécialistes du domaine en question. On peut se demander si cette absence de regards « du métier » limite la portée des conclusions que peuvent produire les délibérants. En effet, rien n’empêche le groupe de délibérer sur la base d’informations erronées qui ont été annoncées comme une vérité par un de ses membres, et ainsi « gâcher » la réflexion du groupe. Cela étant dit, des experts peuvent être sollicités lors du débat public qui suit les Wisdom Councils, pour appuyer ou contredire tel ou tel point. Néanmoins, l’absence d’experts risque aussi de limiter les sujets « traitables » par les Wisdom Councils, car trop techniques, trop complexes, ou pas assez connus du grand-public.
Pour être utiles, les Wisdom Councils doivent être largement diffusés parmi les citoyens. Cela est envisageable si le concept jouit déjà d’une grande popularité et qu’il est, en quelque sorte, entré dans la culture démocratique de la population. Le cas contraire, de coûteux efforts de communication doivent être entrepris pour diffuser et intéresser les citoyens aux conclusions du Wisdom Council. Cela contrebalance fortement la facilité d’organisation et le faible coût d’organisation du processus.
Le concept du Wisdom Council a l’avantage de ne pas interférer avec l’organisation des pouvoirs publics, ce qui facilite sa mise en œuvre. Néanmoins, même si un consensus public est atteint grâce aux conclusions d’un Wisdom Council, rien n’oblige les pouvoirs publics à œuvrer dans ce sens s’ils ne souhaitent pas le faire.
Les Wisdom Councils, en eux-mêmes, n’apportent aucunes solutions, ils essayent de mettre en lumière les « vrais » problèmes qui méritent d’être résolus. Toutefois, en relayant la phase de résolution des problèmes au débat public, le processus abandonne sa capacité à garantir la qualité, l’utilité, et même la satisfaction de l’intérêt général dans les solutions qui seront présentées aux pouvoirs publics (la communication étant coûteuse et essentielle dans le débat public, elle peut être financée par des groupes d’influence privés dont les intérêts divergent avec l’intérêt général).

On voit que la communication est le nerf de la guerre des Wisdom Councils. Sans solution adaptée, le modèle semble difficile à mettre en œuvre aux grandes échelles, et a davantage sa place dans les petites localités où l’engouement des Wisdom Councils peut se transmettre par bouche à oreille et où les élus sont proches et à l’écoute de leurs communautés.